我们上学的时候，都知道结构的重要意义，无论是语文老师带我们分析文章，还是物理老师教我们认识世界——结构，都是一个绕不开的话题。然而，当我们进入真实社会的时候，却往往把结构抛至九霄云外。

目前的中小学管理者尤其如此。

当一位校长进入一所新学校任职时，他希望首先改善的是什么？根据我们的观察，绝大多数关注的是制度。许多时候，他会认为眼前出现的种种问题都是不合理的制度带来的。然而，当他如愿地改变了制度后，却产生了另外一些新问题，甚至更多、更严重的问题。为什么？原因可能有很多，但很多时候是因为组织结构自身有问题。

所以，有人说，在管理工作中，能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不靠开会。

然而，在现实的管理体制下，校长们往往有一种误解。他们认为，学校的组织结构是政府确定的，不是哪一位校长可以轻易改变的。其实，我们无须触动原有体制下的条条框框，就可以在学校的组织结构方面有所作为。

我们知道，一所学校一般是由几个不同类别的人员组成的，习惯上他们被称为教学人员、管理人员和服务人员。在一些规模较大或者科研任务较重的学校里，还有教学科研人员，尽管他们中的绝大部分是来自其他各个部门的兼职人员，但他们在学校里已经成为不可或缺的群体。

如果我们希望理清学校的组织结构，并弄清其运行机制，首先要做的就是将这几类不同的人员清晰地放置到组织结构不同的部分中；然后，才能进一步界定他们在组织中各自的职能，进而通过制度把他们连接起来，以发挥组织效力。

按照杰出的管理思想家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的理论，结合中小学校实际，我们可以从功能的角度把学校组织结构拆分为五个部分，即战略高层、中层管理者、教育教学一线、支持人员和研发平台。

“战略高层”是指以校长为代表的最高决策层。习惯上，传统学校里只有管理人员群体，他们似乎都是学校的领导者，都可以对基层人员发号施令，只是因为所处的层级不同，其权力大小不同，左右基层的程度不同。然而，在上面这个组织结构图中，管理人员群体被拆分了。处于战略高层的管理者，应该像整个组织的大脑，不能越俎代庖，权力也应该是有限的，既不可一竿子插到底包打天下，也不应该左右横行，缺乏相互制衡。管理者应该运筹帷幄，以战略高层的身份和工作方式履职。

“教育教学一线”是学校产出最终效益的部分，它是学校的心脏，也是学校存在的理由，其主体人员就是直接从事教育教学工作的教师。正是他们与学生的互动，带来学生的成长，形成组织的效益，彰显学校的价值。

处在组织结构图右侧的“支持人员”，就是学校里普遍设立的教务处、总务处、办公室等部门里的人员。他们在传统学校里的位置有些复杂，既被界定为服务支持人员，又因为拥有相应的资源调配权而自然成为指挥人员。现在，我们必须对其重新界定，十分明确地把他们划为支持人员。

处在组织结构图左侧的“研发平台”，是目前学校普遍缺失的部分。然而，对一个专业性很强的组织来说，它存在的意义十分重大。由于大量工作需要专业化引领，各个岗位人员的专业素养也需要不断提升，研发平台如果能生产出大家需要的产品，就可以对组织中各部分的工作起到事半功倍的作用。

尽管研发平台本身不需要多少固定人员，但它却应该搭建若干个平台，形成相应机制，聚合组织内各个部分的人员，包括教育教学一线、管理者和支持人员共同参与研发工作；有时，也会根据研发工作的需要，邀请组织以外的相关人员参与。研发平台相当于组织的参谋部、智囊团，帮助组织的大脑——战略高层思考，也为组织其他部分的人员提供智慧。

这里的“中层管理者”仅仅是指对教育教学一线拥有指挥权的很小的一个群体，如年级主任、学科主任。

其余的管理者，大都可以划归组织结构的其他部分，如教务主任、总务主任、办公室主任以及分管他们的副校级领导，应该划归支持人员；课程中心主任、教师专业发展中心主任、科研室主任等类似负责组织研发工作的管理者，则应该划归研发平台。这两类管理者对教育教学一线不再拥有指挥权，属于职能管理者，通过为一线提供相应的支持与服务而发挥作用。

这样的结构划分，完全超出人们的传统认知。但这样的结构却有可能造就一所可以实现自我生长的学校。

本文选自源创图书《学校如何运转》前言